이벤절리즘과 영업의 차이: Evangelism vs. Sales


이벤절리즘이란?

위키백과(국문)에서는 복음 전도 페이지에서 정의하기를;

제2의 의미에서의 전도는 내용적인 것인데, 흔히 그것을 전파시키는 수단 방법, 때로는 대상에 따라 이름이 지어지고 분류되기도 한다. 곧 ‘개인전도’, ‘대중전도'(18세기 영국의 복음주의 운동이 이에 해당함), ‘교육전도’, ‘방문전도’, ‘가두(노방)전도’, ‘직장전도’, ‘문서선교’, ‘시청각전도'(CCC의 Jesus Film Project가 여기에 해당함)등이 그것이다.

“전파”시킨다는 키워드는 오히려 마케팅 커뮤리케이션을 연상하게 한다. 특히 개인-대중은 마케팅에서 쓰일만한 단어이다. 방식에서는 교육-방문-가두-문서 등 역시 그러하다. 상기해봐야 할 것은 이벤절리즘이라는 용어가 쓰이는 산업이 Technology 산업에서 사용된다는 점이다. 그렇다면, 비즈니스영역에서 어떤 정의가 있을까?

기업이 필요로하는 ‘이벤절리즘’의 개념의 개척자로 Mike Murray(1983년 애플 Macintosh 마케팅 부문장)를 들 수있다. Mike는 당시 개발자를 대상으로 ‘애플 메키토시’를 전도할 인물들을 뽑았었고, 그 중에 Guy Kawasaki가 있었다. 그가 이벤절리즘에 대한 책자인 “Selling the Dream: How to Promote Your Product, Company, or Ideas and Make a Difference–Using Everyday Evangelism“의 저자이기도 하다.

그의 책자에서는 영업과 비교하기를;

Sales vs. Evangelism
그림 1: Sales vs. Evangelism (출처: Selling the Dream)

이벤절리즘의 목적은 수익을 내는 것이 아니며, 수익을 창출하는 세일즈는 오히려 이벤절리즘의 결과물 또는 성공적은 후속적 행위가 된다고 봐야한다는 것이 Guy의 주장이며 핵심이다.

“모든 비즈니스는 영업에서 시작된다”를 신봉한다면, 이 것도 영업으로 볼 수 있다고 할 수도 있겠지만, Sales의 원초적인 부분은 ‘판매를 통한 이윤 창출’이기에 이러한 접근으로는 억측이 될 수 있다. 특히, 그림 1에서 Goal이라는 부분은 영업과 마케팅 그리고 이벤절리즘을 나누는 큰 역할을 한다. 필자도 국내 기업에서 근무하다가 Microsoft에서 근무하면서 가장 크게 다른 점을 발견한 것이 Quota에 대한 개념이다. Quota가 없는 영업은 있을 수도 없으며, Quota를 채우지 못하는 영업은 존재하면 안된다는 신념과 같은 것이 있을 때, “나는 영업직에 있습니다”라는 자부심 어린 표현을 쓸 수 있다.

Peter C. Fuller의 블로그에서는 다른점으로 ‘변화관리’관점으로 접근하였다. 즉, ‘변화’를 전도하는 것과 비교하였으며, 매우 타당한 접근이라고 본다. 조직에서의 변화에 대한 반응은 (1) 벽을 쌓고 방어적 자세를 취한다 (2) 살아남기 위해 따라간다 (3) 그냥 지나가겠지 하고 가만히 있는다 (4) 앞장서서 변화를 리드한다. Fuller가 조직변화에 비교한 것은 (4) 케이스이다. 다르게는 Change Champion이라는 용어를 사용하기도 한다.

원 질문으로 돌아와서 언급해보면, 영업은 주어진 시간에 Quota를 채우기 위한 스킬과 경험이 필요하며, 마케팅에서 만들어낸 “Opportunity”를 공략하는 공격적인 마인드 셋을 가져야 한다. 즉, 영업의 대상은 구매에 대한 의사결정 또는 중대한 영향력을 가지고 있는 대상이어야 한다. 그렇지 않고는 Quota 달성한다는 것은 논리적인 영업이 아닐 수밖에 없다.

이와 다르게, 이벤절리즘은 흔히 말하는 ‘커뮤니티’를 대상으로 하여 ‘변화’를 만들어 가야 하며, 그들이 가지고 있는 ‘Status Quo’가 가장 큰 장애물이 되기도 한다. 비젼을 제시해야 하며, 제시한 비젼은 회사를 포함한 개인적인 커리어 또는 성장과도 연결되어야 한다. 그리고 변화가 수용되는 것에 그치지 않고 수용된 변화가 옳은 선택이고 비젼을 향해 나아가는 것을 지속해서 전달하는 메신저 역할도 필요하다.

스마트폰이 시장에 나오며 App store라는 개념이 개발자 이코시스템이라는 컨셉을 많은 이들에게 일깨워 주었으며, 플랫폼사업 또한 이처럼 많은 이들이 이해하는 비즈니스모델 또는 개념이 되어 왔다. 하지만 보기 좋게 실패한 국내 통신사나 여타 Tech 기반 사업자들이 이해하지 못한 것이 바로 “Evangelist”와 “영업”을 구분하지 못하는 경영진 또는 경영전략으로 활용해본 경험의 부족에서 기인한다고 필자는 생각하고 있다.

예산편성에서 해당 조직이 이러한 컨셉을 얼마나 잘 이해하는지 알 수가 있다. 독립적인 예산 체계를 가지고 있는가? 예산 편성의 우선순위는 어느 조직이 가지고 있는가? 마케팅인가 아니면 영업인가? 이처럼 분리된 중장기 전략에 기인한 예산을 가지고 있는 조직이 제대로 이해하고 있는 조직이며, 이벤절리즘을 통한 플랫폼 구축의 희망에 찬 조직이라고 볼 수 있다.

Technology Sale Pro가 아닌 Technology Evangelist를 지향한다면 스타트랙이 시작되면서 나오는 Voice-over 스크립트에 비유한 표현이 농담으로만 들리지는 않을 것이다.

Cyberspace: the final frontier. These are the voyages of the strategic communications professional. Its five-year mission: to explore strange new systems, to seek out new apps and new crowdsourcing, to boldly go where no man has gone before.
출처: Archive for Strategic Communications and Emerging Media

참고: 본 블로그 포스트는 위키백과(국문), Peter C. Fuller의 포스트 ‘What is the difference between Sales and Evangelism‘를 인용 및 번역인용하였음.