검색

Digital Strategist

디지털 전략 마인드

미디어 테크놀로지 기업으로 재탄생한 워싱턴 포스트

베조스는 워싱턴 포스트를 인수하고 싶었는지에 대해서도 확신이 서질 못했습니다. 하지만, Don Graham 과 두어차례 미팅을 통해 흥미를 가지게 되었다고 합니다.

“저는 신문사 비즈니스에 대해 아는 것이 전혀 없었지만… 인터넷에 대해서는 좀 알고 있었습니다. 바로 그것과 재무적으로 활주로를 제공할 수 있었다는 것만으로 인수하게 되었습니다.” (2014년 Business Insider 인터뷰)

당시에 제프 베조스는 너무도 신이 난 나머지 기업실사(Due Diligence)는 거들떠보지도 않고 바로 사인을 했습니다. 그리고 그는 워싱턴 포스트의 편집에 대한 비젼이나 방향에는 관여하지 않았고 실무적인 비즈니스 접근방식과 기술분야에 많은 시간을 보냈으며, 이는 ‘미디어 테크놀로지 기업’으로 재탄생시키겠다는 의지가 담겨 있었습니다. the-post-now-has-a-growing-team-of-700-staff-members-including-an-engineering-team-that-nearly-tripled-over-the-past-two-years-bezos-says-the-posts-engineering-team-rivals-any-team-in-silicon-valley웹사이트와 모바일 앱을 재구축하였으며, “Arc”라고 하는 분석과 마케팅 기능을 제공하는 SW도 만들게 됩니다. 그리고 이는 데이터에 기반을 둔 접근을 수월하게 해주었고 직원들은 웹에서는 흔한 용어인 “A/B 테스팅”을 익히게 되고 서로 다른 헤드라인과 스토리 구성이 스토리 구독에 어떻게 영향을 주는지 트래킹하게 됩니다.

워싱턴포스트에는 최근까지 700명으로 불어난 부서가 있습니다. 그중에는 지난 2년 사이에 3배로 늘어난 엔지니어링팀이 있습니다. 베조스 자신 있게 이 부서는 “실리콘 밸리의 그 어떤 팀”과도 대적할 수 있다고 호언장담합니다. 그리고 최근에는 새로운 편집인과 리포터를 뽑아 뉴스에서 가벼운 눈요깃거리의 사진 모음과 같은 읽을거리를 만들어 내기 시작했으며, 이러한 아티클은 하루에 1,200여 건이 넘는다고 합니다. its-content-distribution-strategy-also-involved-a-lot-of-social-media-like-facebook-and-twitter-it-also-offered-discounts-to-amazon-prime-members-while-making-the-washington-post-app-pre-installed-on-amazons-fire-tablets이렇게 생산된 콘텐츠는 페이스북과 트위터 같은 소셜미디어를 통해 배포시키는 전략과 함께 아마존 Prime 회원에게는 워싱턴포스트 앱이 프리인스톨된 아마존 Fire 태블릿을 통해 할인된 가격으로 제공토록 하였습니다.

이러한 노력은 불과 3년이 넘지 않은 상태에서 효과를 보기 시작합니다. 물론 성과에 대한 평가방식도 판매 부수가 아닌 “Traffic”으로 해석하게 됩니다. (인터넷 비즈니스 및 이커머스의 비즈니스의 초석은 Traffic으로 봄) 2015년 10월에 워싱턴 포스트는 뉴욕타임즈의 방문자를 뛰어넘기 시작합니다. 이는 바닥에 있던 트래픽에 머물렀던 워싱턴포스트가 1년 만에 일구어 낸 성과였습니다.

all-this-has-translated-to-higher-traffic-the-post-surpassed-the-ny-times-in-us-unique-web-visitors-in-october-2015

워싱턴포스트는 엔지니어를 구인하는 것이 베조스 덕분에 쉬어졌고 그의 고객에 대한 집착과 같은 열정은 기업의 문화로 자리를 잡아가게 됩니다. 이제는 워싱턴포스트의 임원들은 고객의 불만이 담긴 이메일을 자주 전달받는다고 합니다.bezoss-impact-on-the-post-is-clear-hes-revitalized-its-growth-and-turned-the-culture-into-a-more-tech-focused-organization-but-more-than-anything-bezos-brought-a-sense-of-confidence-to-a-team-that-was-getting-hit-by-compe

베조스 임팩트는 명백했습니다. 그는 기업에 “성장”이라는 활력을 불어넣었으며 테크놀로지에 집중된 조직문화를 채워 넣었던 것입니다. 그리고 무엇보다도 “경쟁”에 대한 자신감을 되찾아준 것입니다. 베조스를 “혜성같이 나타난 마이클 조던”이라고 표현하는 임원들도 있다고 합니다.

※ 이상 Business Insider, How Amazon CEO Jeff Bezos reinvented the Washington Post, the 140-year old newspaper he bought for $250 million 에서 발췌 번역하였습니다.

최근 글로벌 유통사업자의 매각으로 로컬 유통기업으로 재활해야 하는 기업의 IT의 모습은 어떤 것이어야 하는지에 대한 고민을 하고있는 상황에서 아티클은 현재 산업 내에서 또는 산업간에 다가올 ‘경쟁’에 대한 또 다른 관점을 가지게 해 주었습니다. 그리고, 최근 Ebay와 Rakuten의 고객기반과 백엔드 인프라의 연계를 통한 Scale-out도 이러한 ‘경쟁’을 대비하는 것이라고 이해할 수 있었습니다. 기존 기업의 향후 2년 이내에 가장 깊이 있는 변화와 투자가 있을 것으로 점찍은 영역에서 1위와 3위를 차지한 것이 바로 ‘성장’과 ‘고객’이었습니다.

기존 기업의 “Digital Transformation”의 성공 여부에 따라 ‘성장’과 ‘고객’을 향한 경쟁의 기초 체력을 가지게 될 것입니다. 지금은 IT는 현업이 될 수도 있다는 생각은 DevOps로 실현될 것이고 이러한 컨셉과 혼돈에서 벗어나지 못하는 기업은 결국 ‘속도’라는 경쟁에서 뒤처지게 될 것이고 이는 ‘고객’의 외면으로 이어질 수밖에 없다고 봅니다. 그리고, 최고의 개발자를 인재로 영입해야 하는 논리와 당위성으로 내부적으로 충돌하는 기업은 향후 2-3년 후에는 외부의 충격에 결코 버티기 어려운 회사가 될 것이라는 예측을 해봅니다.

Featured post

2020년 아마존의 모습은?

50%의 사용율에 두어 달에 한번 주문하는 저조한 활용에도 불구하고 아마존에서 DASH (원클릭 주문 전용 디바이스)에 기반한 주문관리 체계에 참여 브랜드를 10개 이상으로 확대 할 것이라고 합니다. 킨들 파이어가 시장의 호응이 안좋을 때도 비슷한 시선이 있어고 아마존 프라임 회원제에 회의적인 기사도 있었습니다.

Innovative Retail Technology 는 2020년도에 도달 했을 때 아마존은 미국 내 가장 큰 기업으로 성장해 있을 것이라는 예측을 뒷 받침하는 분석가들의 포인트를 제시하였습니다.

  • Rob Sanderson / MKM 파트너스: 최근 페이스북을 제치고 시장가치 기준으로 6번째 큰 기업으로 올라 섰으며, 성장의 여지는 그 어떤 기업 보다도 크다. 가능성의 원천은 리테일과 클라우드 컴퓨팅에 있다.
  • Doug Anmut / JPMorgan: 미국의 경우 이커머스 산업은 전체 리테일 산업의 11%를 차지하고 있고 2018년에는 14%대로 바라보고있다. 이커머스시장 내에서 35~40%의 시장 점유율을 감안 성장의 가능성은 크다.
  • Carlos Kirjner / Bernstein: Loss 리더로 여겨왔던 아마존 프라임 멤버십이 수익 현실화하기 시작했으며 사용자당 약 115불의 수익을 만들어 내고 있으며 이 수치도 증가하고 있다. Kirjner는 대략적으로 58~69백만의 글로벌 멤버를 가지고 있으며 (이 중에 8백만은 무료체험기간 중),
  • Pam Goodfellow / Prosper Insights: 프라임 멤버 수의 증가는 둔화될 조짐을 보이지 않고 있다. 월별 5%의 성장이 지속 될 경우 미국 내 성인의 33%가 프라임 멤버가 되어 있을 것이다.

(이상은 Retail Innovative Technology, June 7,
Amazon Projected To Be Largest U.S. Retailer By 2020에서 발췌 번역 함)

Carlos Kirjner 가 언급한 인당 수익을 기반으로 인당 LTV를 계산해 보기 위해 몇가지 Assumption을 들어 보겠습니다.

  • Retention 율 / NPV 할인율 : 80% / 15%
  • Prime 가입 후 멤버십 유지 연수 : 5년
  • Prime 멤버 가입 프로모션 : 115불
  • 인당 수익금 기준으로 산정된 것이니, 연간 Retention 비용은 이미 반영된 것으로 봄
  • 인당 LTV : 270.5불  → 69 백만 Prime 회원은 LTV = 18.6 십억 불 (약 21조원)

LTV

2008년 Siri 를 탑재한 아이폰과 구글 보이스서치가 런칭된 2008년 이후 현재까지 보이스를 이용한 명령 (Command)은 무려 35배가 늘었고 이는 정확성의 향상에 기인한 것과 이를 통한 응용앱과 플랫폼(윈도우10, 빙, 바이두)의 증가, 보이스 기반 기술에 대한 인지도 향상 그리고 손의 자유로움을 요구하는 라이프스타일로 보고있습니다. (KPCB, Internet Trend 2016) Voice.png

이러한 라이프스타일은 집과 차량 안에서 많이 이루어지는 것을 알 수 있었고, 보이스관련 트랜드 변화에 커머스를 가장 빠르게 대응한 것을 에코라고 할 수 있습니다. 뿐만아니라 Alexa Voice Service를 제공함으로서 플랫폼 비즈니스 모델로 자리 매김 하려하고 있습니다. Human Interface 차원의 Voice 기반의 쇼핑은 모바일앱을 꺼내어 앱을 실행하고 다시 또 메뉴를 찾아들어가는 일련의 과정과 비교하여 3배가량 빠르다는 것을 알게 되었습니다.

alexa.PNG대쉬와 에코는 분명 고객과 브랜드를 좀 더 Direct 하게 이어주는 이노베이션으로 간주 할 수 있습니다. 그리고 Alex Voice Service를 기반으로 파트너 이코시스템(OEM & 개발자)을 트랜스포메이션하고 있다고 볼 수 있습니다. 뿐만 아니라 아마존은 이미 장기적으로 사업의 모멘텀을 잃어버린 140년 전통의 워싱톤 포스트를 인수하여 디지털 기반의 비즈니스 사업자로 탈바꿈 시키는 것을 통해 기존 사업체도 트랜스포메션하는 기질도 충분히 보여주고 있습니다. ( 추천: 미디어 테크놀로지 기업으로 재탄생한 워싱톤 포스트 )

아마존이 가지고 있는 역량은 테크놀로지 기업으로서 Agile한 방식으로 고객의 니즈를 맞추고 때로는 앞서가는 비젼을 사수하기 위한 Trial & Error를 거듭 할 수 있는 Micro-service 화 된 조직이기 때문이라고 할 수 있습니다. 일반 Waterfall 방식의 IT 조직을 가진 기업이 DASH 또는 ECHO를 사업화 한다면, 몇주가 아닌 몇달 이상이 걸리고 이를 다시 시장의 니즈에 반영하는 데에는 또 수 주 또는 수 개월의 시간이 소요 될 것이라는 분석에 십분 동의합니다.

리테일산업 내에서 보여주고 있는 혁신과 이를 이루기 위한 Trial과 Error를 제일 많이 하는 기업인 아마존! 2020년 미국내 가장 큰 기업이 되지 못하더라도 가장 영향력 있는 리테일러로 트랜스포메이션을 다시 한번 성공 했을 것이라는 쪽에 한표 던져봅니다. 여러분 생각은 어떻습니까?

아마존 관련한 국내 VerticalPlatform의 아마존 관련 추천 아티클:

 

http://blogs.blackberry.com/2016/06/six-ways-indonesias-cutting-edge-adoption-of-tech-and-mobile-may-surprise-you/

인도네시아 대학을 포함한 사교육 시장기회?

지난 포스트에서 인적자원이라는 타이틀로 한국과 비교를 해보았습니다. 바로 “엄청난 포텐셜이다”라는 생각이 든 것은 경제활동자이면서 소비자인 젊은 인적자원이 가진 잠재력을 떠올렸기 때문이었습니다. 좀 특이한 것은 대학의 수준이 비슷해보이는 지표였고 이에 다른 문헌을 찾아보게 되었습니다.

그래서 찾게된 WES (세계교육뉴스) 사이트의 자료 중 일부 발췌하여 보고자 합니다.

Indonesian universities have also performed poorly in international university rankings. The Times Higher Education rated no Indonesian institutions among its top 400 global universities or top 100 Asian universities in 2013. Likewise, the Shanghai Jiao Tong Ranking reported no Indonesian universities among its global top 500. The QS World Ranking, on the other hand, lists the University of Indonesia 64th in Asia (309th globally), the Bandung Institute of Technology 129th (461-470 globally), Universitas Gadjah Mada 133rd (501-550), and Airlangga University 145th (701+).

(WES, Indonesian Education, 2014)

제가 현지인을 무시하고자 하는 것은 아닙니다. 다만, 그 동안 겪어본 직원들의 보여준 어떤 현상을 이해 수준과 반응 그리고 모르는 것에 대한 알고자하는 욕구 수준이 좀 이해가 가기 시작했으며 국내에 학생 수 미달되어 고민하는 대학들이 생각해 볼 Option 중에 하나가 아닌가라는 생각이 들더군요. 발췌한 문헌은 인니 내에 50여개 공립대학과 400여개의 사립대학을 경쟁으로 대학 사업을 하는 것은 어찌보면 땅집고 헤엄치기라는 생각이 듭니다. 물론 물리적인 제약과 기본적인 투자가 구멍가게 차리는 것이 아니기에 쉽지는 않겠죠. 하지만 5분의 1정도의 액면가 소비수준을 생각하면 대학의 절반을 헐값에 팔아도 이곳에서 Distance Education 센터 (해외 대학들이 사용하는 방법으로 현지에서 2년 정도 다니고 나머지는 본교에서 수료하는 방식)를 짓는 것은 무리가 아닐 수도 있습니다. (이 또한 교육 수출산업의 한 형태로 볼 수 있습니다)

발목을 잡아오던 Negative Investment(외국인 투자 제한 규제 대상) 리스트에서 교육산업이 제외되면서 대학을 포함하여 유치원까지 외국인 자본으로 100% 소유를 허용하고 있는 시점에서는 해당 산업에 계신 분들은 생각해보지 않았다면 앞으로 생각해보셔야 할 것 같습니다.

GB Guidance Indonesia에 의하면  이러한 현상은 지속적으로 해외로 교육을 떠나는 학생 수의 증가와 중국의 교육사업자들은 중국인 커뮤니티를 대상으로 중국어로 교육을 하는 교육시설에 투자는 물론 중국현지 대학으로의 유학프로그램에 적극 투자하고 있다고 합니다.

인니교육
출처: GB Guide Indonesia

대학 진학율이 낮은 원인을 애시 당초 초등학교에 들어가기 전 단계의 유치원시설 인프라 부재를 드는 의견을 들어 본 적이 있습니다. 관련자료를 보면서 비슷한 논리를 적용하면서 이해하게 된 것은 유치원 교육 없이 초등학교에서 성적은 뒤처질 것이고 이는 다음 단계의 교육에서 동일한 현상으로 이어진다는 것입니다. 결국은 대학 진학의 니즈 자체가 줄어든다는 것입니다. 그렇다면 과연 갭은 어느정도일까요? 말도 안되는 갭이라고 생각드신 다면 이전 포스트의 인적자원의 인구비를 보시기 바랍니다. (이전 포스트 내용 보기)

교육
ECE = Early Children Education (초등학교 이전의 교육)

비곤한 생활이 윤택해지면 내자식은 공부를 시키고 싶어하는 대리만족을 갖게 되는 것은 동서고금을 막론하고 마찬가지 일 겁니다. 인도네시아의 “중산층이 윤택함을 넘어서는 팁핑포인트”는 이미 넘어섰다고 보시는 것이 맞을 것입니다. 관련된 모든 거시적인 지표가 이야기하고 있으며, 심지어 전세계 인터넷 성장율이 둔화가 심화되는 시점에서 성장을 보이는 곳 조차 몇나라가 되지 않는 것을 생각 하신다면 “저런 못사는 나라가 있냐?”가 아니고 “성장이라는 비즈니스의 함수는 ROI의 기본”이라는 것을 모르는 잘사는 나라의 바보가 되면 안되지 않을까요?

인도네시아 교육 산업의 정책 중심의 심층분석 (영문) : Education In Indonesia – Rising Challenge (다운로드 받기 | 6MB)

인도네시아 인적자원

인도네시아(이하 인니)의 인구가  2억 5천명이라는 것은 많이 들어 보셨을 것입니다. 하지만 2억 5천의 인적 자원의 관점으로 상세하게 보실 기회는 없을 것입니다. 예를 들어 가장 경제 생산 활동이 왕성한 25~34세는 어느정도일까요? 한국이 13%정도이고 인니가 17%정도 입니다. 인구수로는? 약 4천3백만으로 절대적 수치에서 오는 느낌은 다르실 것입니다.

세계경제포럼에서 발표한 2015년도 인적자원 리포트 (Human Capital Report 2015)에서 국가별 프로파일 중 인도네시아와 한국을 발췌하여 비교하시기 수월하도록 하였습니다.

  • 2015 인전자원 리포트 전문 (다운받기)
  • 국가별 프로파일 중 한국과 인도네시아 발췌본 (다운받기)

주목 하실 만한 것으로는 (인도네시아  | 대한민국):

  • 고용인구 율 … 67.7%  |  61%
  • 고등교육이수한 인구수 … 11백만  |  13백만
  • 국가 평균 연령 … 27세   |  38세
  • 독립하지 않은 자녀비율 … 45.8%  |  22.3%

1장

이외에 다운받으시는 자료에는 각 산업별 직업군별 인구분포 그리고 인적자원을 양성하는 기관의 퀄리티가 지수화 되어 있습니다. 또한 전문/대학 내 과별 재학생 및 졸업생 수를 보실 수 있습니다.

상세

인도네시아 이커머스 이해하기 정보채널을 구독 멤버 중에서도 현지 IT교육시장에 대한 문의를 하신 적이 있습니다. 간혹 해외 인지도가 있는 대학의 분교들도 눈에 띄이고 제법 외국인 중고등 학교 교육수준이 높은 것으로 현지 교민들의 평을 듣기도 합니다. 대학교육 외에 특수 교육이나 영재교육 등에 대한 기본적인 시장성을 있지 않나 하는 생각을 해봅니다. 특히 정부가 주도하는 인프라 개선측면에서도 수 많은 섬으로 이어지고 리모트한 소도시 등을 상대로한 원격 교육의 니즈도 있는 것을 알 수가 있습니다.

※ 인도네시아 이커머스 및 스타트업을 준비하시거나 기획 중이시라면, 인도네시아 이커머스 이해하기 정보채널 구독/가입을 통해 현지 전문인력을 통한 특화된 정보(볍령 및 제도 등)에 대한 조사 및 리서치 의뢰가 가능합니다.

인도네시아 이커머스 이해하기 정보채널 → 가입하기

장바구니 최적화 UX 가이드 | 인포그래픽

고객이 카트에 물건을 담고 결제하지 않고 사이트를 떠나는 비율은 68%이며, 가장 많은 이유 6가지의 순위는;

1위  예상과 다른 배송비 – 28%
2위  신규회원 가입 – 23%
3위  아직 구매 할 준비가 안되어 – 18%
4위  지불결제 방식 – 13%
5위  이용 불편 – 12%
6위  쿠폰 코드를 찾지 못해서 – 8%

BI의 조사에 의하면 이중에 63%는 장바구니 경험의 최적화를 통해 장바구니 방치를 예방할 수 있다고 합니다. 그 checkout최적화의 핵심 요소는 기능성, 사용성, 보안 그리고 디자인으로 이 네가지를 얼마나 잘 조화하느냐에 따라 장바구니 방치율을 최소화 할 수 있다고 제시하고 있습니다.

개인적으로도 장바구니를 내동댕이 치게 되는 이유 중에 하나가 카트 <> 주문확인 <> 결제 사이에 입력하게되는 양식에서 오류 입력 시 바로 정정을 할 수있게 가이드 하지 않고 리로딩되어 모든 것을 다시 입력하는 경우 그리고 모바일에서는 앱간 전환 (주소 또는 배송지 전화번호 확인을 위한 또는 돌발 문자확인 등) 후에 다시 돌아왔을 때 리로딩되면 백지로 돌아와 있을 때에 내렸던 지름신이 사라지는 경우입니다.

HONGKIAT에서 제공한 체크아웃의 최적화 인포그래픽에서 좀 더 참고해 보실 수 있습니다.

checkout-page

(HONGKIAT의 Tips For Building the Perfect Checkout Page에서 발췌 번역함)

다가오는 10년을 위해 멕켄지가 뽑고있는 인재는?

2014년 실리콘밸리 CloudExpo and DevOps Summit 의 기조 연설에 첫 헤드라인 메세지는 앞으로 다가올 10년을 무엇으로 대응 할 것인가에 대한 단순한 궁금증 해소용이 아니라는 것은 2년이 지난 지금은 느낄 수 있다.

inside.pngIT에 종사하지 않더라도 클라우드로 가능해진 것들에 대해서는 이제는 많이 알고 있는듯하다. 하지만 IT를 전산실로 생각하는 경영진이나 비즈니스 마인드셋은 데브옵스에 대한 개념을 피부로 느끼려면 위에서 이야기한 10년을 채워야 할 것이라는 생각마저 든다.

[구인] 풀스택 데브옵스 아키텍트 7년차

※ 멕켄지 구인 공고 → 공고내용 PDF (영문)mc

멕켄지는 서두에 포츈500기업을 고객으로 가지고 있고 글로벌 150대기업 중 100개사의 컨설팅을 하고 있다고 강조한다.

MDL이라는 RnD같은 조직에서 Full-stack 아키텍트를 뽑고 있고 절데로 한명은 아니다.

이들의 주요 미션은 이러하다. 민첩한 변화에 버거운 거대한 덩치의 시스템과 인프라의 복잡성을 뚫고 “디지털 트랜스포메이션을 리드하는 엔지니어”이면서 페이스북의 Lockdown을 즐길만한 열정과 끈기 그리고 스스로 배우는 팀플레이어로서 멕켄지 안에서 스타트업과 같이 고객을 변혁하는 것이다.

SW와 Tech기반으로 기존 사업의 핵심 엔진을 바꾸고 디자인 에이전시를 흡수하며 UX의 철학으로 사고의 중심을 바꾸는 트랜스포메이션을 단행해온 산업이 또한 컨설팅 산업이다. (참고: KPCB 디자인테크보고서 2016)

에코를 내어 놓고 IoT 시대의 중심으로 떠오르면서 애플에게 조소를 띠울 수있는 엔진이 데브옵스이고 이를 바라보면 “와”하는 기업, “우리도 하고싶은데”하는 기업 그리고 “어디서 어떻게 해야하지?” 고민하는 기업들이 메켄지에게 시장인 것이고 이러한 고객을 대상으로 이론과 전략만 떠들어며 장사를 할 수가 없다.

과연 맥켄지는 어떤식으로 데브옵스라는 컨셉을 팔고 있을까? 아래 그림에서 찾아 볼 수 있다. 이들이 가장 잘 그리는 장표 스타일로 선전되어지고 있다. 이것을 보고도 느낌이 오지 않는다면 정말 기획과는 거리가 멀거나, 경영과는 동떨어진 직군에 있는 사람일 것이다. (최소한 ‘저런 사기를!’하고 화라도 나야 할 것이다)

ㅡㅊ2

데브옵스 트렌드를 선도하는 구글과 아마존 (CIO korea에서 발췌)

데브옵스 모델을 도입한 대다수 기업들이 수많은 혜택을 조기에 누리고 있는 것으로 조사됐다. 최근, 한 서베이 결과에 따르면, 데브옵스를 도입한 기업들의 시장화 속도와 고객 관계 개선, 매출이 각각 20%, 22%, 19% 상승했다.

또 다른 서베이에서는 데브옵스를 도입한 기업 가운데 고객 만족도 및 전환율이 상승한 기업은 52%, 매출이 증진된 기업은 38%로 조사됐다.

구글과 페이스북은 데브옵스를 이용해 새로운 클라우드 제품을 개발하고, 기존 제품을 혁신한 조기 개척자들이다. 아마존 또한 클라우드 플랫폼인 AWS에 데브옵스를 활용했다.

국내에는 위메프가 성공사례로 언급된다. (컴퓨터월드에서 발췌)

‘데브옵스(DevOps)’는 개발(Development)과 운영(Operation)을 결합한 용어로, 애플리케이션 개발/테스트 담당 부서와 관리/운영 담당 부서 간 협업을 활성화하는 소프트웨어(SW) 개발 방법론을 뜻한다. 급변하는 IT환경으로 인해 더욱 민첩한 움직임이 요구되는 시대, ‘데브옵스’는 비즈니스 경쟁력을 강화할 수 있는 새로운 방안으로 각광받고 있다. 국내 역시 ‘데브옵스’의 채택이 빠르게 확산되는 추세지만, 프로세스부터 문화까지 다양한 측면에서 개선이 이뤄져야 한다는 점은 기업들에게 적잖은 고민거리를 안겨주기도 한다.

이 가운데 단기간에 ‘데브옵스’를 성공적으로 정착시킨 기업이 있어 주목받고 있다. 어느 분야 못지않게 치열한 경쟁이 벌어지고 있는 국내 전자상거래(E-Commerce) 시장에서, 위메프는 성장을 위한 새로운 동력을 IT에서 찾고 있다. ‘W스퀘어랩(W Square Lab)’에서 이를 주도하고 있는 김요섭 위메프 CTO를 만나 최근 일고 있는 긍정적인 변화에 대해 들어본다.

멕켄지는 데브옵스 변혁을 리드하는 컨설팅 시장에서 자신들의 경영컨설팅 역량의 변혁을 통해 이미 저만치 앞장 서 있는 것이다. 2014년에서 10년은 2024년이고 이미 20%는 지나갔다.

앞으로의 변화와 혁신의 도구 그리고 방식을 우버가 했듯이 그리고 에어비엔비가 하듯이 활용할 수 있어야 한다. 애플이 만든 아성보다 더 큰 변화의 중심으로 포지션하는 아마존 그리고 수많은 하이퍼 글로벌 스타트업과 같은 페이스로 경쟁하지 못하면 경쟁대상 조차 되지 못할 것이다. 마치 클라우드가 이제는 선택이 아닌 것처럼 데브옵스가 필수가 되었을 때는 늦게 될 것이라는 것을 관리자에서 리더까지 빨리 깨우치기를 바란다.

 

월마트가 찾은 당일배송의 해답은?

월마트에게서 SWOT 분석을 했을 때 떠오른 강점의 첫 번째는 그로서리(Grocery)일 것입니다. 그리고 강점을 유지해야 하는 것은 오프라인 유통으로서는 숙명과도 같은 것입니다. 이는 백화점이 지하에 반드시 수퍼마켓을 위치시키는 것과 동일한 ‘집객’의 첫 번째 드라이버이기 때문입니다.

당일배송시장이 급격하게 성장하면서 이미 고객의 주문을 픽업 할 수 있도록 피킹서비스를 포함하여 제공(29불/연 구독방식으로 아마존의 프라임과 유사)하고 있었어며, 자신들의 블로그를 통해 당일배송의 파일럿 파트너로서 우버 러쉬와 리프트 선택한 것으로 발표 했습니다. 서비스는 웹을통해 주문을 할 때에 배송옵션에서 7~10불의 추가 배송옵션비를 결제하면 우버 앱을 통하지 않고 일괄  서비스 형태로 파일럿을 진행 하게됩니다.

출처: Walmart tests same-day delivery with crowd sourced providers (6월 4일)

 

 

인도네시아 현지의 영문판 뉴스와 주요 RSS를 통해 수집되어 일 1회 발행하는 데일리 뉴스 서비스를 Paper.li 를 통해 제공합니다.

추천 대상:

  • 글로벌 이커머스 스타트업
  • 크로스보더 이커머스 (역직구) 사업자
  • 이커머스 관련 사업 및 스타트업 기획자

인도네시아 이커머스 데일리

(바로가기)

ecom ina

 

인도네시아 이커머스 및 스타트업 IPO 마켓 계획 중

Bloomberg에 의하면 인도네시아가 스타트업 IPO 시장을 통한 투자유치 계획을 밝혔으며 이커머스만을 대상으로한 IPO도 함께 구상하는 것으로 언급되었습니다.

정확한 시기가 계획은 나와 있지 않지만, 1000개의 스타트업 물색 작업을 최우선 과제로 언급하였습니다.

기사 원문보기 : 링크

 

인도네시아 이커머스 이해하기

회원님 페이지도 홍보하기

WordPress.com 제공.

위로 ↑

팔로우

모든 새 글을 수신함으로 전달 받으세요.

다른 6,534명의 팔로워와 함께 하세요

%d 블로거가 이것을 좋아합니다: